2.0 - Controle de Produtos Não Conforme

2.0 – Controle de Produtos Não Conforme

Antes de escrever este post, gostaria de compartilhar um pouco da minha experiência com o Controle de Produtos Não Conforme, toda organização deve controlar seu scrap (refugos), e evitar que o mesmo contamine os materiais bons na fábrica, impedindo seu uso não intencional e blá blá blá, mas no fundo no fundo, seria isto o verdadeiro significado de Controle de Produtos Não Conforme, ao abordar este assunto revivi uma passagem que tive na indústria que até então não compreendia como realmente deveria compreender.

Aos 20 anos de idade, tive a oportunidade de trabalhar em uma subsidiária da Honda Motors fabricante de componentes para carroçaria, e diariamente após o Taiso (relativo à ginástica laboral), ainda organizados em filas, praticamente como uma organização militar, um representante da área de qualidade (departamento no qual trabalhava), dirigia-se a frente de todos, tomava o microfone e juntamente com o colaborador responsável apresentavam os refugos do dia anterior. Neste momento eram apresentados os custos gerados pela falha, e possíveis soluções a serem tomadas para que não houvesse recorrência da falha. Naquele momento de minha vida me sentia de certa maneira constrangido por tamanha exposição ao erro e as pessoas envolvidas com a falha, e considerava injusta tal exposição.

Hoje mais maduro com relação ao ambiente fabril e ao lean thinking, me recordo do baixo índice de scrap naquela organização e da preocupação de toda a equipe com relação a atuar de maneira a evitar os erros que gerassem refugos (de certa maneira por medo à exposição). A maneira como era conduzida tais reuniões não era assertiva (ainda contínuo considerando mal realizada), mas gerava resultados de melhoria fantásticos, pois mesmo que por medo as pessoas se envolviam com os problemas e buscavam soluções para suas falhas.

 Mas o quê gostaria de ressaltar é a verdadeira utilidade do refugo, a de gerar dados importantes para a melhoria contínua e não somente de custear e povoar indicadores, pois acredito que toda e qualquer falha serve para desenvolvimento da organização, e devem ser utilizadas como uma rica fonte de conhecimento a ser explorada.

Para o QSB, o Controle de Produtos Não Conforme está intimamente ligado ao processo de contenção, gestão e reação aos problemas, onde as empresas devem garantir que todos os produtos que não atendam as especificações sejam:

- Contidos e/ou Segredados;

- Devidamente protegidos contra o uso não intencional;

- Identificados de maneira adequada.

Onde a identificação (Gestão Visual), é primordial para assegurar que todo material refugado tenha destinação adequada. A utilização de etiquetas coloridas (atendendo a regra de semáforo), é recomendada, conforme exemplo abaixo:

 

Assim como a identificação das áreas de descarte.

A destinação das peças também deve garantir que o produto não possa ser utilizado de maneira não intencional, o uso de embalagens que não permitam acesso do operador ao produto também é bem vista (ex.: pescoços de girafa, bocas de lobo, caixas tipo cofre, etc.).

Por fim, simplificando, as organizações devem atender os seguintes requisitos para atender o QSB:

- O material Não Conforme deve ser claramente identificado, utilizando indicações consistentes (etiquetas coloridas);

- Segregado em áreas e embalagens devidademente identificadas;

- Contidos através de planilha de contenção, contendo localização, quantidade e disposição para o material segregado;

- Liberado utilizando um processo e autoridade definidos;

- Reintroduzido ao processo quando possível no posto anterior a sua fabricação, permitindo todas as inspeções e testes necessários para sua aprovação (classificados em Fluxo e PFMEA);

- Os procedimentos de contenção devem abordar inclusive os clientes (internos e externos);

- Refugo é impedido de uso e é monitorado com um plano de redução;

- Questões de contenção devem ser revisadas pela liderança.

Enfim, o QSB neste ponto trata definitivamente de impedir que o problema chegue ao cliente, mas não aborda o processo de melhoria contínua, que é abordado através do processo de Resposta Rápida e Redução de RPN. 

No meu ponto de vista, a abordagem do controle de produtos não conforme deve envolver os colaboradores em sua totalidade, onde estes devem conhecer os impactos do mesmo na organização, afetando a sustentabilidade do negócio e principalmente ser uma fonte rica de informações para melhoria contínua, e não ser utilizada para intimidação, e sim, como um útil convite de incentivo à filosofia de melhoria contínua.

Até o próximo post, onde estaremos abordando as Estações de Verificação.

1.3 - A Cultura para Solução Rápida dos Problemas

1.3 - A Cultura para Solução Rápida dos Problemas

A Cultura para Solução Rápida dos Problemas é uma das mais difíceis de implantar, apresentando muitas dificuldades em sua operacionalização e sustentação. Ainda hoje, é motivo de muitas dúvidas, confusões e polêmicas. E, ao mesmo tempo, é uma das que podem trazer os resultados mais importantes.

Mas o quê fazer para implementar uma cultura, onde todos são responsáveis pelos problemas? Essa pergunta é a que mais repercute dentro da cabeça da maioria dos gestores atualmente: Como conseguir esse envolvimento?

Para que todos se envolvam com a filosofia de responsabilidade global pelos problemas da empresa, a cabeça da mesma deve principalmente patrocinar as ações conduzidas pelo grupo de pessoas responsáveis pela ferramenta. Permitindo que sua evolução seja natural, e que as dificuldades não causem a dispersão do grupo.

Deve-se formar um grupo multifuncional, e este ser escolhido a dedo, pois são responsáveis por resultados e disseminação da ferramenta, de nada adianta ter os melhores profissionais tecnicamente, que se fecham em uma sala e resolvam os problemas sem envolver todos aqueles que se encontram na fábrica. Vale ressaltar, o problema é de todos, ou seja, todos devem participar, assim este grupo deve possuir pessoas que consigam envolver todos os colaboradores na busca de soluções para as causa-raiz dos problemas da fábrica, mas também devem possuir pessoas que gerem esses resultados; Particularmente vejo que a liderança deste grupo deve ser experiente nos processos, carismático, assertivo e principalmente, tecnicamente capaz de direcionar e gerar a sinergia necessária para um funcionamento adequado do grupo, até que o mesmo se estabilize e passe a ter vida própria, podendo então partir para um processo de expansão destes grupos.

Este grupo pode ser formado inicialmente por um corpo técnico fixo (3 a 4 colaboradores, incluindo o líder, preferencialmente das áreas de processo, qualidade, produto e produção), e um corpo multifuncional formado pelos representantes das áreas envolvidas com os problemas, incluindo neste o nível operacional, que de fato é grande responsável pela disseminação da ferramenta no chão de fábrica (Gemba), se sentindo importante e valorizado (como verdadeiramente é), na solução dos problemas.

Levar os operadores, e fazer com que estes se envolvam com a solução dos problemas é um passo importante para a disseminação da Cultura, que verdadeiramente deve partir deles. Que ao se sentirem responsáveis pelos processos que fazem parte, darão uma importância maior a suas atividades, tornando-se mais motivados e pró-ativos. Vale lembrar que para tal processo é necessário o treinamento básico dos colaboradores nas ferramentas de análise e solução de problemas (MASP)

Cabe então à diretoria promover e incentivar tal movimento, para isto existem diversos modelos de programas de incentivo à pró-atividade e reconhecimento aos serviços prestados. O reconhecimento aos resultados obtidos é fundamental no crescimento do grupo, e serve de incentivo à multiplicação da Cultura, além de ser um bom momento de reconhecer novos talentos na organização.

E somente após todo esse movimento se concretizar a organização passa do estágio de Resposta Rápida para Kaizen Diário, onde todos estão verdadeiramente envolvidos com os resultados globais da empresa e participam ativamente do processo de melhoria contínua.

Todos devem entender que este processo é lento em empresas que não possuem nenhum tipo de cultura de melhoria contínua implementada, e dar tempo e suporte aos colaboradores que se dedicam à tal trabalho permite o desenvolvimento saudável da cultura, que desta forma automáticamente passará a ser disseminada entre todos.

Até o próximo post, onde estarei explorando o Pilar de Controle de Produto Não Conforme.

1.2 - Lições Aprendidas

1.2 - Lições Aprendidas

Toda empresa deveria promover o sistema de Lições Aprendidas como meio de garantir que todo o aprendizado com os problemas do dia-a-dia sejam disseminados. Mas ... como todos nós sabemos é um sistema que na maioria das empresas sofre pelo esquecimento e é considerado como mais um documento burocrático que deve ser preenchido para atender a norma ISO TS.

Esse histórico é muito rico, mas esbarra na cultura das empresas, entendendo que isto ocorre pelo link que esta sofre diretamente com os vilões da indústria os "problemas de qualidade", mas encaro tudo isto como uma forma supérflua de encarar a ferramenta, as lições apreendidas deveriam ser utilizadas para toda e qualquer atividade que gere resultado positivo na organização, ou seja, fazer das lições aprendidas um registro vivo de todas as atividades de Kaizen, e seu uso estimulado em todos os departamentos.

Mas como estimular o uso das lições aprendidas no dia-a-dia, uma vez que estamos na correria, e muitas vezes sobra pouco tempo para raciocinar e organizar as ações ? O próprio formulário utilizado para Solução de Problemas pode chamar a consulta e verificação destes itens, os check list de dados de entrada de desenvolvimento de novos projetos de produtos e processos também.

Tais formulários devem ser inteligentes, e o arquivamento das lições aprendidas devem ter um sistema de organização que permita a fácil localização dos assuntos à serem explorados, por exemplo através do uso de palavras chave. Toda informação que irá suportar a melhoria contínua deveria ser introduzida no sistema de Lições Aprendidas (Exemplo: Master FMEA, Formulários de Solução de Problemas e Drill Wide Matrix).

É importante ressaltar que tais formulários devem ser de fácil interpretação, utilizando todos os recursos visuais possíveis, pois se trata de um documento vivo que deve ser utilizado por TODOS na organização, recursos esses que familiarizam os colaboradores com seu uso. E sua divulgação pode ser reforçada através do uso de espaço em jornais internos, e-mails, etc; está comunicação ajuda na disseminação e implementação da ferramenta.

Segue abaixo exemplo de planilha para registro e divulgação das lições aprendidas:

Vale a pena ressaltar, que o uso e disseminação das lições aprendidas deve ser estimulado, mostrando à todos que seu uso pode ser um caminho importante para um bom processo de desenvolvimento e um caminho rápido e seguro para solução de problemas. Uma vez que este processo pode ser utilizado para garantir a padronização e extensão das ações para todos os processos e produtos da organização.

Uma boa semana à todos, e até o próximo post.