A Cultura para Solução Rápida dos Problemas é uma das mais difíceis de implantar, apresentando muitas dificuldades em sua operacionalização e sustentação. Ainda hoje, é motivo de muitas dúvidas, confusões e polêmicas. E, ao mesmo tempo, é uma das que podem trazer os resultados mais importantes.
Mas o quê fazer para implementar uma cultura, onde todos são responsáveis pelos problemas? Essa pergunta é a que mais repercute dentro da cabeça da maioria dos gestores atualmente: Como conseguir esse envolvimento?
Para que todos se envolvam com a filosofia de responsabilidade global pelos problemas da empresa, a cabeça da mesma deve principalmente patrocinar as ações conduzidas pelo grupo de pessoas responsáveis pela ferramenta. Permitindo que sua evolução seja natural, e que as dificuldades não causem a dispersão do grupo.
Deve-se formar um grupo multifuncional, e este ser escolhido a dedo, pois são responsáveis por resultados e disseminação da ferramenta, de nada adianta ter os melhores profissionais tecnicamente, que se fecham em uma sala e resolvam os problemas sem envolver todos aqueles que se encontram na fábrica. Vale ressaltar, o problema é de todos, ou seja, todos devem participar, assim este grupo deve possuir pessoas que consigam envolver todos os colaboradores na busca de soluções para as causa-raiz dos problemas da fábrica, mas também devem possuir pessoas que gerem esses resultados; Particularmente vejo que a liderança deste grupo deve ser experiente nos processos, carismático, assertivo e principalmente, tecnicamente capaz de direcionar e gerar a sinergia necessária para um funcionamento adequado do grupo, até que o mesmo se estabilize e passe a ter vida própria, podendo então partir para um processo de expansão destes grupos.
Este grupo pode ser formado inicialmente por um corpo técnico fixo (3 a 4 colaboradores, incluindo o líder, preferencialmente das áreas de processo, qualidade, produto e produção), e um corpo multifuncional formado pelos representantes das áreas envolvidas com os problemas, incluindo neste o nível operacional, que de fato é grande responsável pela disseminação da ferramenta no chão de fábrica (Gemba), se sentindo importante e valorizado (como verdadeiramente é), na solução dos problemas.
Levar os operadores, e fazer com que estes se envolvam com a solução dos problemas é um passo importante para a disseminação da Cultura, que verdadeiramente deve partir deles. Que ao se sentirem responsáveis pelos processos que fazem parte, darão uma importância maior a suas atividades, tornando-se mais motivados e pró-ativos. Vale lembrar que para tal processo é necessário o treinamento básico dos colaboradores nas ferramentas de análise e solução de problemas (MASP)
Cabe então à diretoria promover e incentivar tal movimento, para isto existem diversos modelos de programas de incentivo à pró-atividade e reconhecimento aos serviços prestados. O reconhecimento aos resultados obtidos é fundamental no crescimento do grupo, e serve de incentivo à multiplicação da Cultura, além de ser um bom momento de reconhecer novos talentos na organização.
E somente após todo esse movimento se concretizar a organização passa do estágio de Resposta Rápida para Kaizen Diário, onde todos estão verdadeiramente envolvidos com os resultados globais da empresa e participam ativamente do processo de melhoria contínua.
Todos devem entender que este processo é lento em empresas que não possuem nenhum tipo de cultura de melhoria contínua implementada, e dar tempo e suporte aos colaboradores que se dedicam à tal trabalho permite o desenvolvimento saudável da cultura, que desta forma automáticamente passará a ser disseminada entre todos.
Até o próximo post, onde estarei explorando o Pilar de Controle de Produto Não Conforme.
